Combien d’avocats savent, en janvier, quelles formations ils suivront dans l’année ? Très peu.
La réalité, dans l’immense majorité des cabinets, et particulièrement dans les structures de taille moyenne ou petite, est tout autre : on choisit une formation quand elle se présente, parce qu’elle coûte peu, parce qu’elle tombe au bon moment dans l’agenda, ou tout simplement parce qu’il faut boucler ses heures obligatoires avant l’échéance annuelle. Le prix, l’opportunité et l’obligation réglementaire se mélangent, sans qu’aucun de ces critères ne prenne vraiment le dessus, et surtout, sans qu’aucun ne réponde à la question qui devrait pourtant primer : de quoi ce cabinet, et cet avocat en particulier, ont-ils réellement besoin ?
Ce mode de fonctionnement n’est pas propre à la profession d’avocat : il touche beaucoup de professions libérales soumises à une obligation de formation continue. Mais il y prend une dimension particulière, parce que la matière juridique évolue vite, parce que les contentieux se complexifient, et parce que chaque lacune de compétence peut, un jour, se traduire par la recherche de responsabilité de l’avocat par son client.
Le coût caché de l’absence de plan de formation
On ne mesure pas assez ce que coûte, sur la durée, l’absence de vision d’ensemble.
Le problème n’est pas tant la redondance (se former deux fois sur un sujet déjà maîtrisé reste sans grande conséquence) que les angles morts qu’elle laisse subsister. Ce sont précisément les compétences jamais couvertes, parce que jamais identifiées comme manquantes, qui exposent le plus. Un avocat peut suivre des formations chaque année, en toute bonne foi, et laisser filer sans le savoir un pan entier de sa pratique sans mise à jour, jusqu’au jour où ce vide se révèle dans un dossier.
C’est là tout l’enjeu de la responsabilité civile professionnelle : elle ne sanctionne pas l’absence de formation en tant que telle, elle sanctionne l’écart entre ce que l’avocat aurait dû savoir et ce qu’il savait effectivement au moment où il a agi.
Un plan de formation construit au hasard des opportunités ne protège pas contre cet écart, précisément parce qu’il ne le voit pas venir.
Ce qu’est réellement un plan
Le terme peut sembler abstrait, presque administratif. Il ne l’est pas, au contraire.
Un plan de formation, ce n’est rien d’autre qu’une cartographie : celle des compétences dont un avocat ou un cabinet, a besoin pour exercer sereinement, comparée à celles qu’il possède déjà. L’écart entre les deux, c’est le plan.
Une compétence, au sens où l’entendent les organismes de formation, ne se limite pas à une connaissance juridique. Elle combine un savoir (la règle, la jurisprudence), un savoir-faire (la capacité à l’appliquer concrètement dans un dossier) et un savoir-être (la posture, la vigilance, les réflexes professionnels).
C’est cette combinaison précise, déclinée domaine par domaine qui permet de savoir où l’on en est et où concentrer l’effort.
Sans cette cartographie, se former revient à naviguer sans carte : on avance, on couvre du terrain, mais on ne sait jamais si l’on comble une vraie lacune ou si l’on repasse par un chemin déjà connu.
Construire son plan : une méthode en cinq étapes
La bonne nouvelle, c’est qu’un plan de formation n’exige ni lourdeur ni expertise en ingénierie pédagogique. Il se construit, à l’échelle du cabinet comme à celle de chaque avocat, en cinq étapes simples.
- Faire le bilan. Lister, sans filtre, les domaines de pratique du cabinet et, pour chacun, les compétences réellement mobilisées au quotidien. C’est un exercice collectif quand plusieurs avocats collaborent, chacun n’a pas nécessairement conscience des besoins des autres. Et ce bilan doit couvrir l’intégralité des activités du cabinet : de la production juridique, à la relation client, en passant par la gestion administrative et financière.
- Identifier les écarts. Pour chaque domaine, distinguer ce qui est solide, ce qui date, et ce qui n’a jamais été formalisé. Les évolutions réglementaires récentes, les contentieux en hausse, les nouveaux outils (l’IA en est un exemple frappant) sont autant de signaux à intégrer.
- Prioriser à l’échelle du cabinet. Un cabinet n’a pas vocation à ce que chaque avocat suive un parcours isolé et sans lien avec la stratégie collective. Certaines compétences relèvent d’un besoin commun, d’autres sont propres à la spécialisation de chacun. Le plan doit articuler les deux niveaux plutôt que les opposer.
- Répartir dans le temps. Étaler les formations sur l’année selon une logique de progression plutôt que de disponibilité : les fondamentaux d’abord, les approfondissements ensuite, en tenant compte des échéances prévisibles du cabinet et ses contraintes.
- Revoir chaque année. Un plan de formation n’est jamais figé. Il se réévalue à échéance régulière, en fonction de l’évolution de la matière, de l’activité du cabinet et des nouvelles compétences apparues entretemps.
Un changement de posture
Adopter cette démarche ne change pas seulement la manière de choisir ses formations : elle change la manière de penser sa pratique.
On passe d’une logique de consommation (je m’inscris à ce qui est disponible et abordable) à une logique de construction (je sais ce dont j’ai besoin, et je m’organise pour l’acquérir).
C’est aussi un argument de réassurance pour les clients et les assureurs RCP : un cabinet capable de présenter son plan de compétences démontre une maîtrise de ses risques que l’accumulation de diplômes ou certificats ne suffit jamais à prouver.
C’est cette approche que nous avons adoptée à l’Académie LX pour structurer notre propre offre de formation.
